印刷包装企业现场管理-8S理念管理
业务流程图：
近几年来随着国内包装印刷行业竞争的日益加剧，一些包装印刷企业因为要解决市场、资金、材料、能源等难题，企业管理的整体优化水平还不高，对现场管理有些疏忽，致使一些包装印刷企业的现场管理出现不同程度的问题，诸如：生产现场杂乱，物品乱摆乱放，客户来厂订货看一眼，扭头就走；不遵守工艺纪律，违章操作，设备事故不断，频繁停车，影响生产安全正常运转，事故时有发生；工艺控制不力，现场质量控制失控，生产的包装产品质量差，废次品给企业造成了较大经济损失；管理不到位，能源浪费大，产品成本高等，此类现象都不同程度地影响了包装印刷企业的正常生产和经济效益，甚至影响了企业的对外形象及信誉度。
正基于此，笔者认为，对于包装印刷企业而言，现场管理是其很重要的一项综合性管理，是企业内部各项管理的落脚点，优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分。对包装印刷企业而言，现场、产品、市场紧密相连，搞不好现场，必然会丢失相应的市场。现场管理作为提高包装印刷企业整体素质，提升产品质量，优化现场诸要素的有效载体，在包装印刷企业有效参与国内外包装印刷市场竞争、提升其核心竞争力中有着十分重要的意义和举足轻重的地位。
一、何为现场管理
现场管理就是对包装印刷企业的现场活动进行计划和控制，对现场人员进行组织和领导，充分利用人员、物料、设备等资源，做到环境整洁、设备完好、及时生产、物流有序、成本领先和产品优质，它是企业内部的基础管理，也是企业中各项业务活动的基础，企业的宗旨和战略最终都要在现场管理中得以落实和体现。现场管理作为包装印刷企业展示其企业形象、技术实力和扩大知名度的窗口，客户往往通过现场管理这面镜子，就可看到企业的产品质量、服务质量、劳动生产率、安全生产、经济效益状况、员工的精神面貌和形象，直接或间接地反映出企业生产的产品在市场上的内在竞争力，并可衡量出企业管理的优劣。
二、包装印刷企业现场管理的要求及标准
包装印刷行业与其他行业不同，其适应范围涵盖传统的饮料食品行业、药品、医学、宠物食品、新鲜农产品等领域，因此包装印刷企业的现场管理具有其特殊性，包装印刷产品批量大，生产线自动化程度高，整洁度要求高，某些产品具有高温、易燃等特点，基于此，与其它行业相比，包装印刷行业企业对现场管理的要求具有更高一些标准：
①企业环境优美。对于包装印刷企业而言，企业环境是企业形象的象征之一，生产现场清洁文明，工作场所安全有序，将有助于企业职工的情绪稳定、工作积极性和主动性的提高，通过员工与企业环境的最佳整合，激发员工在生产中为提高产品质量、降低消耗，增加企业经济效益而充分发挥其主人翁精神。
②实行定置管理和目标管理。编制生产计划，制定和执行现场作业标准和严格的工艺纪律，在包装印刷企业内，生产现场的一切要素和活动要用平面图、标准化作业图、作业指导书、指示灯、显示屏等标识出来，使技术管理人员和操作人员一目了然。
③ 建立安全、文明的包装印刷产品生产保证体系。包装印刷企业的操作人员必须遵守工艺劳动纪律、安全等各项企业所制定的规章制度，各种消防器具、现场的各种工具等要定点摆放，随时检查，经常开展现场“5Ｓ”活动（整理、整顿、清扫、清洁、修养），消除生产现场松、散、脏、乱、差和各种不安全因素，创造安全舒适、整洁的工作环境。
④ 做到生产现场自动化灵敏，指挥操作信息畅通。保证各种用具准确好用，各种报表数据填写必须符合规范、真实，部门之间传送信息及时，对信息实行闭环式管理，杜绝虚假信息。
⑤ 物流层次有序。各道工序介质流向标识准确、清楚，库房、料场进出货物有序，现场使用的各种物料应在使用前验明其规范和质量，确保符合工艺要求，易混淆的物料放置时要有明确的标识，从而确保其可追溯，物料堆放应整齐，坚持先进先出的原则，物、帐、卡相符。
⑥ 设备完好。各种包装印刷设备标识醒目、清楚，并需按规定做好各种设备的维护、定期保养，定期检测设备的关键精度和性能，杜绝跑、冒、滴、漏，确保设备处于良好状态。
三、应用案例研究
某包装印刷有限公司，主要从事包装设计、印刷等系列业务。随着近几年国内包装印刷市场竞争加剧以及原材料价格涨价等因素的影响，出现生产现场混乱、质量不稳定以及企业员工与管理人员之间的矛盾日益突出等不利现象。考虑到包装印刷企业技术要求高、产品规格多等独特特点，加之该司工人有部分为外地民工，知识技能水平低，对设备的操作技能差，且流动性大等特点，管理层经过研究，决定在该公司内部推行现场管理进行改进，以解决上述问题，其具体作法与步骤如下：
1、成立公司5S推进委员会。为了使改进工作卓有成效，公司成立了以总经理为最高责任者、各部门负责人组成的5S推进委员会，专门成立了5S推进办公室，由推进办公室确定5S的推进目标和方法、制定推进计划、策划推进活动、实施教育培训、建立考核标准及监督检查体系；同时各分厂、车间、科室等也相应成立了5S推进小组，在推进委员会的总体领导下，负责各自范围内的5S推进活动，并赋予其职责。
2、选定样板区，进行重点推进。通过各种形式对全体员工进行培训，全面诊断公司现场的5S水平。考虑到实施的难易性、对客户的影响程度和实际改善效果，选定该公司软包装印刷车间为样板区，该车间系经过改造而成，工具随意摆放、成品与半成品混放等现象严重，新进员工素质低、随意性大，同时员工对于生产工艺不熟悉，选定该车间实施现场管理具有一定示范性、样板性。
3、确定5S推进目标。在推进初期，车间5S推进小组制定推行目标：⑴ 保持现场安静有序；⑵ 提高产量和质量。为了满足市场需求，不断提高生产效率；⑶ 改善员工的精神面貌，使组织活力化。车间员工的抵触情绪、懒散习惯急需改进；⑷ 安全生产。
4、推进5S日活动。推进确定以后，首先在第一个月选定5个5S日，分别开展整理、整顿、清扫、清洁、修养等五个主题性活动。
第一个5S日：整理。依据5S的需求，对车间里的所有物品按照有用及其重要与否进行合理分类，对于设备部分损坏但还需继续使用的，诸如一台复合机出了故障，贴上黄色警戒标签并规定限修日期；在未来一个月内暂不使用的物品以及不能用或不需要用的物品贴上红色的标签。按照生产计划，只在现场放置一周的有用物品，对贴上红色标签的无用物品，清理出现场。
第二个5S日：整顿。对留下的有用物品按照其使用用途分类摆放，在两道工序之间存放在制品的区域用油漆划定，对于所需的物料和工具在存放地点进行标明，车间通道也加以标识，不能堆放任何物品。由于车间改建初期工具摆放混乱，丢失、损坏接连不断，5S推进小组重点对工具进行生产现场定位摆放。按照定置管理和人类的视觉移动规律，人在寻找东西时其视线首先看到的是眼睛的正前方，然后向两边进行移动，基于此，应首先依据工具的用途进行层次分类，并考虑工具的使用频率，将使用频率高的工具放在中间。
第三个5S日：清扫。即将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得完好无缺；创造一个一尘不染的环境。清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有废屑和油水泄漏等问题时，要查明原因，并采取措施加以改进；另外定期进行车间员工大扫除，包括各种设备、工具、地面、墙壁等，保证车间环境干净卫生。
第四个5S日：清洁。进行透明管理，设定透明的检查窗口，通过对作业台、设备、通道等场所的检查判定表来判断整理、整顿、清扫等“3S” 的实施程度。清洁活动的要点是： ①车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；②不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；③工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；④要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。
第五个5S日：修养。主要是开展自我反省评价、评比优秀者的活动。5S推进办公室在车间内部实施“培训课堂”，每天下班后，车间有组织地在车间里进行5S、质量、技术等方面的知识培训，使其个人的技能得到了很大的提高。实施“争创免检工序”和“车间之星”活动，凡车间职工连续2个月产品质量考核分在95分以上，就被评为“车间之星”称号。并以展板形式将获得“车间之星”的员工的照片及业绩进行展示，以激励其他员工。
5、车间总体推行过程。车间推行现场管理的过程可以分为三个步骤，实行三步走：
第一步：由车间制定标准，让员工养成遵守标准的习惯，逐步让车间摆脱混乱的状态。主要包括：⑴开工和收工时对设备进行清洁、维护，工具要摆放整齐，做到工具归属定人，摆放定位，进行工具责任制管理；⑵安排车间卫生值日表，制定车间卫生检查制度，列入车间内部考核内容；⑶做好车间安全生产工作。制定安全生产手册；标记的使用。如用“√”表明除终检以外的检验通过。
第二步：通过推进各种改善活动和竞赛，全员参与，使车间上下充满生机，活力十足，形成一种改善的氛围。主要包括：⑴开展车间卫生大评比；⑵推行设备管理，包括定期保养，事前、事后保养。⑶找员工交谈，拉近管理人员和员工之间距离。发挥员工主观能动性，自觉主动地维护车间的利益。⑷采用建议箱，使整个车间形成这么一种民主、积极向上的气氛。⑸举办各种竞赛，提高员工的技术水平，养成精益求精的习惯。
第三步：对各种管理手段措施公开化、透明化，形成公平竞争局面。⑴使用任务卡，使每个员工都明白自己要做的事情，避免工作的盲目性。⑵进一步对工具进行归档管理，减少寻找工具所花的时间。工具摆放设计按由上到下，工具逐渐加重，细小的工具尽量放在工具架的中间层的原则进行。⑶ 对车间人员的工种、职务、工作熟练程度以及设备、作业、产品、公共区域进行整体性标志识别，使人一目了然，增强客户信心。
6、全面推广。通过三个多月的实施，车间干净整洁，员工的整体面貌大大改善，产量也得到了提高，次品、废品率明显下降，以该车间为样板，将基于5S要求的现场管理活动在公司内进行全面推广。
四、结束语
随着我国加入WTO，国外包装及印刷业巨头大量涌入中国，使得我国包装印刷行业竞争日益激烈，因此提高包装印刷行业企业员工素质与生产效率显得越来越重要。为更好解决包装印刷行业企业的产品品种多、生产工艺复杂、员工素质不一等特点，保持有序、整洁和快速响应的现场至为重要，正基于此，在包装印刷企业内部推
印刷企业生产现场七大”浪费”现象
在印刷企业，材料的采购成本高、单位成本中材料费用比例大等，大家都关注得比较多，想的办法也多。但这是否就做到位了呢？借用日本丰田公司精益生产方式中关于“浪费”的界定，就会发现，其实，我们做得还远远不够。
20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式认为，浪费不仅包括我们所说的对人力、物力、财力、时间等方面用得不当或没有节制，而且涵盖工业生产中不能直接创造出价值的一切活动。
就生产现场的浪费而言，主要可归纳为：等待的浪费；过多搬运的浪费；不合格品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；生产量/时机不当（过多/早，或过少/迟）的浪费等。
浪费1：等待
等工。形成等工的原因通常有：作业安排不当、作业进度不平衡、停工待料、原辅材料质量不合格等。以装订工序等待配套为例，由于封面、内文印刷未同步，或印后整饰，书芯、书壳加工进度不同步等，下工序都不能进行生产，由此有可能造成无法按期交货。而当能够配套后，因为需要赶进度，弥补等工的时间损失，可能会出现连续超时加班、不能按工艺要求的处置时间等待加工半成品的定型而带来质量问题等。
“监视机器”的浪费。一些速度快、自动化程度高的联动生产线，为了使其能正常运转或出于其他原因（如等待排除随时可能出现的小故障、补充材料等），会在一些部位另外安排人员，站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，这就是“闲视”的浪费。
其他等待浪费。如在生产中发生一些问题需协调解决时，设备部门和品管等相关部门是否能立即到现场解决，而不需要现场人员长时间等待？
浪费2：过多搬运
大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运？没有一个统一的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法减少它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大价钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来了。
搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。如，笔者曾对某印刷企业的一个生产车间一段时间的总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加。经仔细分析后发现，原来是工序间的运输工时居高不下，怎样克服？在不可能完全消除搬运的情况下，应考虑重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离和次数。
浪费3：不合格品
在生产过程中，任何的不合格品产生，都会造成材料、设备、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。减少不合格品浪费的关键是能及早发现不合格品，寻找、确定造成不合格的来源，杜绝不合格原材料、半成品流入生产后道工序，追求零废品率，减少不合格品的产生，从而最大限度地做到第一次就做合格。
浪费4：动作
达到同样的作业目的会有不同的动作，这其中哪些动作是必要的？哪些是不必要的呢？如果生产流程设计得好，有很多动作都能被省掉！科学管理之父泰罗的理论中，专门有讲“动作研究”的，虽然实施起来比较复杂，而且我们也不一定非要按照那套办法来规定我们所有的动作，但我们完全可以根据其基本思路，反思一下我们日常工作中有哪些动作不合理？如何改进/
浪费5：加工
如果仔细审视每一个加工及转序环节，就可能发现，还是有不少的“浪费”等着我们发现和改善，其中有的可以省略、替代，有的则可以重组或合并。如笔者曾在一个印刷企业发现，胶订联动线的下线图书，需要逐本检查，为此而设立了一个查书组，这样一来，下线的图书，首先要码放、搬运到这个组，再逐摞检查、加盖检查标识、码放，然后又运到打包组打包。本来可以在一个工序进行的工作，经过了三个工序，仅码放就重复了三次之多，如果最初对现场进行布局时，就地把联动线延长，合理配置人员，顺序检查、打包，是不是更能省工、省时呢？
浪费6：库存
库存的浪费包括以下几个方面：
1.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
2.使先进先出的作业发生困难。如纸张库存增加时，如果要使先入库的纸张优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，有可能新入库的纸张会堆积在靠近门口的地方，先使用新入库的纸张，原来的纸张长期放置可能带来质量、印刷适性等一系列问题。
3.损失库存利息，增加仓储管理费用。
4.物品的价值会降低，变成呆滞品。
5.由于保质期、保管不善等库存废损造成浪费。
6.占用厂房空间，造成多余的场地、仓库建设投资的浪费。
7.对设备能力及人员需求误判带来新一轮浪费。
8.因库存所造成的无形损失，尤其是会隐藏问题点，侵蚀利润点。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”，如出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。
浪费7：生产量/时机不当
生产过多/早，同样都是浪费，但我们企业为什么有很多工序会一而再地过多与过早生产呢？最大的原因在于我们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。其实，这是只见树木不见森林的看法，因为供货周期是与整体配套量相关联的，而不是部分工序的效率与产能。
对生产现场的浪费，本文的分析也许是冰山一角，大量的问题还隐藏在水面之下。而且生产现场中的问题由于能够看见，解决起来相对容易一些；但许多根源于管理部门的问题，隐藏较深，解决起来将会比较困难。当然，如果能得以解决，则见到的成效会更大。
印刷企业现场管理 生产程序混乱，职任不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生产进度总是不能按时交货而赔款赔空运，不仅失去企业诚信，而且遭受经济损失。 生产现场管理混乱的不良现象有： 1. 班组长、主管、对生产工艺要求似懂非懂，生产进度缺乏具体实施计划，“尽量抓紧”“差不多”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。 2. 品质意识差，不开产前分析会事前控制，而是每次等问题出现去补救，每天在忙于“救火”工作。 3. 管理者为了管人而管，自己言行不一，想到那里做到那里，没有真正做到用正确的方法去做正确的事。 4. 关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 5. 出了问题不是先解决为主，而是扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 6. 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。 7. 大多数组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“这不是我的错”“差不多就行了”不负责任的话。 8. 缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，经理问话常常是一问三不知。 9. 部门之间工作不协调，岗位职责不清，方向无目标、行动无计划、操作无责任感。人与人之间勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 10. 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有扯不清的员工找老板投诉。 11. 生产工艺资料既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。 12. 采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数，反复补数，增加了成本。 13. 部门管理者缺乏组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 14. 员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉扣款。 15. 外发跟单没有程序，经常发生差错，与加工厂关系紧张，质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 16. 经理缺乏整体规范能力和对员工整体素质教育培训的能力，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就谈不上凝聚力和忠诚度。 以上十六个方面反映了部分印刷企业的内部管理现状，要改变这种现状，企业需从内部整合着手，从以下几个方面入手： 不断培训，提高管理人员的素质，改变陈旧的思维模式和观念; 针对性的培训，逐步提升各级主管和员工的实际操作技能和职业道德素质，爱岗敬业的品格。 提升企业文化，将员工个人成长与企业发展紧密联系在一起; 每个管理者都必须善于复制培训教育自己的下属； 发挥各级员工创造性思维，强化成本意识; 引导员工懂得用心思考，用正确的方法做正确的事; 培训主管如何培养下属和时间管理分配技巧，提高了自身现场组织指挥能力、思考应变能力、程序操作执行能力、主动沟通协调能力和现场解决问题的能力。 各级，各岗位人员必须明确自己的岗位职责，懂得了如何运用规范操作流程来管理生产; 制定严格工艺流程和工作指引，严格执行程序操作，有计划的完成每一批定单。 强化主管的质量、进度双重意识，用积极心态和责任感对待自己的工作。 印刷企业必须深刻了解8S现场管理目的 充分了解8S管理的含意和重点： 第1S：“整理”，其重点是要分清“要”与“不要”的东西。其实是区分好物品的用途，将需要和不需要的东西严格分类，管好需要的，把多余的清理干净。在没有整理前生产现场往往会有一些未使用的库存材料、架子、柜子、不用的工具、零配件，还会有一些残余的物料，待返修品和待报废品等等，这些东西如不及时清理，既会造成空间的占用和资源的积压，还可能造成误用，混乱和引发事故，在“整理”的过程中一定要下“狠”的决心，做到应该丢弃的物品坚决不留，坚决打破“留下以后有用的”、“留作下次使用”、“多留一点余地”等错误观念和心理障碍。 第2S：“整顿”，重点是对物品的定点、定容和定量标准化。经过“整理”确定要用的东西的使用价值用量及放置的位置，并对废弃物品进行处理。“整顿”的实质就是在“整理”工作落实到位后，对机器设备、工具、转序产品、管线、危险的化学物品、库存材料、辅料油类、废料、废水、废品，电脑软件等项目设定放置场所，规定放置方法，再划线定位标识，使操作人员在最短的时间内就能找到要用的物品和工具，减少再寻找物品上浪费更多的时间。 第3S：“清扫”，重点是设备点检、清洁、清扫垃圾、清除油污、保持干净、防止污染。一般人可能会认为：“清扫”就是扫扫地，擦机器那么简单，其实扫地和擦机器只不过是清洁工作中基本工作，真正的“清扫”除了以上的基本工作外，还包括对工作场所的墙壁、天花板、灯管的角落以及机器的柜顶、台面底部等清洁。“清扫”除了对保证环境卫生清洁外，还能提前发现设备的异常，如：可以发现螺丝和零件磨损和松动，必须及时维修，让设备维持在最佳的状态，所以“清洁”也是设备维护管理的一部分。实施清扫活动，首先必须要落实清扫区域，定好室内外的清洁标准；其次是要管理好污染源；再次加强设备点检；清查力度最后要规范化资料文件的存放及电脑的维护。 第4S：“清洁”，重点是围绕前3S制定标准，并坚持执行。“清洁”的实质与前3S有所不同，在某种程度上，前3S是行动，是过程，而“清洁”是结果。“清洁”与“清扫”有最为密切的关系，“清扫”是动手清除机器设备的油污、灰尘。而“清洁”却是要将这种干净的状态长期保持下去。总之，实施清洁的过程，就是通过明细的考核，加强执行奖惩制度。从开头消除脏、乱、差的现象。因此“整理”“整顿”“清扫”是要动手来做，体现在外表，“清洁”则重在管理监督，4个S侧重不同，互相关联。“清洁”是将3个S的行为，做法规范化、制度化，以维持和发展前3个S的成果。 第5S：“素养”、重点是养成良好的行为习惯，提升员工的品格修养。提高“素养”在于养成“整理、整顿、清扫、清洁”的习惯，将其变成每天的自觉行动。“素养”的行为全要体现在规范行为、仪表仪容，礼仪礼貌，提高全员文明礼貌的水准上，培养每位员工遵章守纪，按规章制度做事的良好习惯，长期维持前4个S的高水平。 以上5个S实际上都是日常要做的事情，不但需要动手去体会，还要从内心认同。坚持每天20分钟5S活动，收拾一下东西，整齐摆放物品，擦干净台面，清扫场地，通过简单的事情去培养“习惯”，另外再配合严明的劳动纪律去约束和执行，这样才能持续不断地把5个S的内容进行到底，最终才会打造出高素质团队。 第6S：“安全”，主要是做好人身和消防安全，确保事前的预防监督有效，推行安全过程中，一方面是将“安全”与“三标一体”联系在一起，做好安全教育、演练，做好职业健康的疾病预防，树立环境保护意识；另一方面也是重要的一方面，要将安全措施落实到实处。严格遵守操作规程，搞好环境卫生，当然更要做好安全管理，将安全警语牢记心中，使安全警钟长鸣。“安全”和前5个S不可分离啊！互相支持。前5个S做好了就为“安全”打下了坚实的基础，有了前5个S的成效，“安全”才能得到保障。 第7S：“节约”，实质就是降低损耗，取得效益。实施“节约”，要从身边的小处着眼，从点滴做起。每天节约一张纸、一滴水、一滴墨、一度电等等，一年就能换回来不少的经济效益啊！注重节约不是要靠单纯的节省，还需要通过创新实现生产的降耗，要通过精心设计、精心开料、精心对样、精益生产等等，杜绝一切人为的人力、能源、材料、时间的浪费。 第8S：“学习”，主要是系统的思考，加强团队学习。“学习”的实质是建设学习型的团队，让每个员工都养成自觉学习、思考的好习惯，通过多种渠道的学习、培训、教练，使员工不断提高职业技能，提高团队的整体竞争力。 总而言之，包装印刷行业的发展一日千里，新工艺、新技术、新材料、新机器、新理念不断涌现。要跟上新潮流，保持与世界印刷包装同步，就需要不断地学习、吸收、转化，有了前7个S的基础“学习”才能“集沙成塔”。 8S管理是现场管理的重要内容，更是“三标一体”推行的有效保证。8S管理的推展会充分调动公司员工的积极性，形成了促进公司发展的强大动力。8S管理使员工人人革除马虎之心、养成认真仔细做事自觉遵守规定、自觉维护工作环境的好习惯，树立了团队拼搏精神。 推行8S管理不是说空话，而是需要员工踏踏实实长期坚持下去做的事情。做好8S管理的关键在于：常检查监督、常清理整顿、常清洁规范、常习惯自觉、常学习创新、常内心警示。抓住重点，深入开展，持之以恒才能达到市场激烈竞争的管理要求！
印刷企业必须深刻了解8S现场管理目的，公司必须准备“三标一体”（质量标准管理体系﹑环境标准体系、健康安全标准体系）的现场管理意识。而8S管理的目的就是落实“三标一体”的实际行动，尤其是对于规范生产车间的管理很有效。因为8S管理不但能规范生产现场，确保物料、产品、工具摆放整齐，不断完善设备的维护保养，促进车间生产安全性的提升，进一步提高效率，降低损耗，还能营造一个良好的企业安全生产和学习的气氛，提高团队的整体素质。
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